最近舆论场上战役颇多。有些客户问我：这些仗，你觉得到底打得值不值？打得好不好？你如何评价舆论战中的各方？
带着这个问题，周末恰好读了乔夫·夏普（Joff Sharpe）的《敏捷致胜》。
作者曾经服役于英国特种空勤团 SAS，退役后又去做企业高管。本书讲的是“特种部队的极限取胜法则”，把军事作战和商业运营放在一套坐标系里看。
书中第 4 章《以小博大》的开篇提到两个军事概念，战损比和结构性弱点。如果再加上“战场选择”这一维度，我以为可以搭出一套完整的舆论战分析框架：战场、结构性弱点、战损比。对于企业和企业家决策是否要打舆论战，以及怎么打，或有参考价值。
我先从北非战场讲起，再回到当下的商业舆论战。
一、选战场：为什么 SAS 不在天上打仗
二战时期，在北非战场上，空军是主角。德军空军在整个战争期间，大约损失了四万架飞机。高峰时期，英国皇家空军约一百二十万人，美军空军约二百六十万人，加起来三百八十万。
如果从会计师的视角算一笔账：为了击落一架敌机，平均要动员95个军人，投入长达6年的时间。这95个人，不只是开飞机的飞行员。
有人要在全国范围内招募你、训练你、管你；有人要给你吃住、发制服，还要组织文工团和舞会维持士气；有人在工厂里日夜造飞机，有人在基地里维修、加油、装弹、导航；有人搞雷达、破译密码、修跑道、包扎伤员。
每击落一架敌军飞机，背后是一个国家工业和军队体系，长期、沉重且隐形的投入。更不用说，盟军自己付出的伤亡与家庭代价。
在“空军对空军”的默认战场设定里，这一切都被视为理所当然：德军的飞机在天上飞，盟军的飞机就得飞上去对打。问题是，这个战场是谁定的？能不能不在这里打？
斯特林创建英国特种空勤团（简称SAS），就是从这个问题出发的。
他不认同那种“用士兵的尸体把胜利堆出来”的打法。于是有了后来那场经典战役。
1942 年夏天，50名 SAS 战士，开着18辆吉普车，在北非沙漠里摸向富卡机场。那是纳粹控制下的一处机场，停满了运输机、战斗机和轰炸机。机场一直黑着灯，直到一架德军飞机返航，按照既定程序，跑道灯被点亮。领航员确认位置无误，斯特林下令进攻。
车队在黑暗中展开，64挺机枪同时开火，曳光弹在夜空里划出红色的线，防御工事被撕开。随后，吉普车分成两列冲上跑道，沿着柏油路往前顶，枪口对着两侧整排飞机一路扫射。几分钟内，四十多架飞机起火、爆炸，连带着车辆、铁路、油库和补给仓库一起报废。
战斗结束后，斯特林从一辆被打得千疮百孔的吉普车里钻出来，换车撤离。他的“战后总结”只有一句：弹药打得有点多了。
如果我们只盯着“打机场”这个动作，很容易忽略一件更关键的事：SAS 是先改写了战场，再改写了战局。
他们拒绝了高空缠斗的习惯思维，改选了一个完全不同的战场：
不是在前线交火区，而是在沙漠腹地的机场；不是空对空，而是地面小股渗透；不是白天，而是夜间；不是按“空军对空军”的常规剧本，而是用特种作战的规则。
战场一旦改写，后续一切都会跟着变化：消耗的是什么，打掉的是什么，谁更吃亏，谁更难以恢复。后面要讲的结构性弱点和战损比，其实都建立在这一步之上。
切换到舆论战语境，“战场选择”这件事，往往比企业自己以为的重要得多。
二、选战场：为什么企业和企业家轻易不要开打舆论战
大多数品牌，对“战场”的直觉非常简单粗暴：谁@你，你就在哪个平台回应；对方在哪吵，你就去哪儿吵回去。
结果就是，对方选好了战场、节奏、观众和裁判，你还以为自己只是“被迫防守一下”。
我在实战中，更愿意把“战场选择”理解为一整套组合决策。你要决定的是：在谁面前打、在谁的话语规则里打、用什么时间尺度打，而不是简单的“要不要回一句”。
可以从四个角度来展开。
第一，它不只是“在哪个平台打”，而是“给谁看”。
很多企业一出事，本能反应是，这条短视频在某平台爆了，我们必须在这个平台上解决问题。老板在微博上被 @ 了，赶紧去回应。
这是典型的“被战场绑架”。
平台只是表层，真正的战场是观众。你到底要向谁解释、向谁负责、向谁交代？
有几类“观众”，经常被混杂在一起：
看热闹的吃瓜群众，只在意戏剧性和情绪爽点；
有实际决策权的监管方、合作伙伴、大客户；
内部员工、供应商、渠道等“利益相关方”；
未来可能被波及的潜在合作方和求职者；
最后也是最重要的，你真实的消费者。
如果你把“给吃瓜群众解气”当成主要战场，就难免在叙事上被对方牵走带偏。你会越来越像在打一场“谁更会吵架”或者“谁更可能会赢”的仗，而不是在打一场“谁更负责任”的仗。
战场选择的第一层，要想清楚：这一次，我真正必须打赢的是哪一拨人眼中的战场？是监管的态度？是大客户的信任？还是内部员工的信心？还是真实消费者的信任？
你给谁看，往往比你在哪个平台发，更重要。
第二，它不只是“在哪吵”，而是“按谁的规则吵”。
每个平台都有自己的“物理规则”和“叙事规则”。
短视频平台，默认鼓励情绪化、戏剧化、剪辑化的表达，切片视频大行其道；微博平台，更适合“标签化、站队化”的话题撕扯；长文平台和专业媒体，对证据、逻辑和细节的容忍度更高。
如果你在一个鼓励“十秒钟扔出情绪炸弹”的场域里，试图解释一套复杂事实，很容易输在起跑线上。不是你没道理，而是这个战场的规则，对复杂叙事极不友好。
这时候，“战场选择”意味着拆分战场：
最基本表态和“我没有跑路”、“我们愿意负责”这种信号，可以在大众平台上表达；
真正复杂的事实，自证过程、第三方调查、纠正措施，需要搬到“信息密度高、可以留下文字记录、可以被引用”的战场上去讲，比如行业媒体、长文访谈、公开说明会、专业报告。比如知乎、小红书甚至GEO收录。
如果对方最擅长在短视频里搞情绪，你还跑去用同样的语法跟他吵，那你已经默认接受了对方的战场设置。
第三，它不只是“什么时候回”，而是“用多长的时间边界来打”。
时间，也是战场的一部分。
很多危机处理失败，问题不在态度，而在时间边界被对方锁死。
对方期待你“半小时内给个说法”，你就真的在完全查不清楚的情况下，硬挤出一个“说法”；今天一句没想透的话，为了止当下的血，埋下了下一轮反噬的种子。
当下舆论战的要求是：挑战就要应战，首战就是决战，开战就是生死局。
时间战场的选择，至少涉及三层：
必须“当下”给的，是态度、立场和基本承诺；
可以在“几天之内”给的，是初步核查、阶段性进展；
必须“几周到几个月”才能给的，是完整调查、制度调整、问责结果。
如果你把所有东西都塞进“今晚在微博上解决”或者一天内决出胜负，时间必然会变成你的敌人。
你会反复解释、偶尔穿帮、反复更正、不断出错、反复被截屏，越解释越乱，最后所有补救动作都会被纳入指控的一部分。
好的战场选择，必须要公关人对老板说出这句话：
“这件事，我们现在能讲的只有这些。接下来需要时间调查和专业评估，等有清楚的结论，再做下一次公开说明。现在，不要应战，也不要开战。”
我在职业生涯中，无数次对上司和客户说过这句话。胜率九成以上吧。感兴趣的，可以去我的书或过往文章。
要让CEO 意识到，整个团队不是在逃避战斗，而是在重新划定这场战役的时间坐标系。
第一回合打的是“你有没有躲”，下一回合打的是“你有没有查”，再下一回合打的是“你有没有改”。三个回合打完，才能赢得终局胜利，何必要计较一次战斗的成败呢？
第四，它不只是“发不发声”，而是“哪一层发声”。
很多公司在危机中的另一个误区，是把所有战场都压在“官方账号”这一层。好像只有蓝 V 或者公告，才算发声。
但真实世界的“战场结构”，远比这复杂：
一线客服和门店，是一个战场；
分公司和区域负责人的朋友圈和当地媒体里，是一个战场；
行业协会、专业机构的态度，是一个战场；
企业内部的沟通和解释，也是一个看不见但极关键的战场；
平台上的各类意见领袖和 KOL，也是一个战场。
战场选择的一个细节，是区分“谁适合在什么层级，说什么话”。
不是所有话，都要 CEO 来说；也不是所有问题，都可以丢给“客服话术”去挡。
在有些事件里，最关键的战场其实在内部。你对员工说了什么，直接影响他们后面在亲友群、社交媒体上的自发表达。你在行业内部怎么讲，直接影响同行和合作伙伴在“圈内舆论场”的判断。
我也经常会问准备发动舆论战的 CEO，你是否清楚现在网络上主流平台的意见领袖和细分类目的KOL，对公司到底有没有认知？有没有态度？情感倾向是什么样的？你有多少友军？你被攻击，中立的人有多少？你要争取哪些人？你是否清楚地知道，哪些人永远会站在对立面？
这些你都清楚吗？绝大多数的CEO都回答不出来这个问题，但这不怪CEO。这要怪公关团队，后续我会专门写一篇文章，讲一讲公关团队，其实是个特种部队，而不是一个常规军种。
常规部队就是给你个任务，你去完成它。特种部队，就是你去那个平台看看，你到那个群体当中去瞧瞧，我们可以做点什么。这是卓越公关。是嵌入了社会大生态系统的公关逻辑。
以上讲完了军事和舆论战中的战场，我们接下来看结构性弱点。
三、找结构性弱点：军事战役打击的是系统，不是个别节点
我们再回到 1942 年夏天的德军北非富卡机场。
表面上看，SAS 打的是一块跑道、一片机库。实际上，他打的是德军空军体系里，被捆在机场这个节点上的四个结构性弱点。
第一个弱点，是高价值战力高度集中。
德军在北非的空军战力结构，大致是这样一条链条：“飞机 + 飞行员 + 燃料 + 弹药 + 维修 + 指挥”。这一整套，都捆在少数几个机场上。飞机集中停放，燃料、弹药、备件集中在机场周边的油库和库房，飞行员的作息、调度和指挥系统也围绕机场运转。
SAS 夜袭机场，一轮扫射、几轮爆炸，打掉的不是一个“战果”，而是当前停在地面的几十架飞机，未来一段时间的起飞能力，以及一整片区域的后勤节点。一旦这里被打穿，局部的空军基本处于瘫痪状态。
第二个弱点，是防御设计的“单方向”。
德军机场的防御思路，主要对着天。高射炮阵地、探照灯、雷达，全部围绕“防空”来设计。他们预设的威胁，是盟军的轰炸机编队从空中投弹。
而北非沙漠的机场大多建在相对后方、空旷地带，自认为“地面威胁极低”。结果就是：防空火力很强，近距地面警戒却很薄；沙漠腹地地形单调，反而方便小股部队夜间接近；守军的心理模型里，几乎不存在“几十个人开吉普车把机场打穿”的场景。
SAS 利用的，正是这种“单向防御”的结构。你的所有火力都对着天，他偏偏从地上、从你没当回事的方向上来。
第三个弱点，是作战节奏的高度可预测。
机场运行遵循刚性节奏：夜间一旦有返航飞机，就必须按程序开启跑道灯。开灯的时间、频率、动作，基本是固定 SOP。这个节奏，对指挥和运行是好事，对防御则是一把双刃剑。
SAS 做的事很简单。在黑暗中悄悄接近，不暴露自己。等德军自己的飞机回来，按制度开灯。跑道灯一亮，相当于替 SAS 把目标和位置全部勾勒出来。机场的自我运转机制，在关键一秒钟，反过来成为攻击者的辅助工具。
这不是某个士兵犯错，而是整套作战节奏本身，给了渗透部队一个天然的“进攻窗口”。
第四个弱点，是替换成本极高，恢复周期极长。
对德军来说，一架飞机被打掉，不是“买一架新的”这么简单。真正难以替代的是：受过良好训练的飞行员，完整配合的维护班组，和在荒漠里建好的跑道、油库、弹药库。要恢复一个机场的正常运转，动用的是整个战区的资源。
而 SAS 用的是少数高度训练的特种兵，每次任务规模小、机动快。一旦损失，当然痛，但不会像对方那样牵动整个战区的整体作战能力。
这就在战后恢复上，形成了结构性的不对称：同样一轮打击，德军要花大量时间和资源，才能把机场拉回“可战斗状态”；SAS 在成本上更像投了一次高精度打击，战损可控。
所以，SAS 打机场，真正打击的是德军空军体系中“高价值集中、只防空不防地、节奏刚性可预测、恢复成本极高”这一整串结构性弱点。它打的是系统，而不是几架飞机或某一栋飞机库房。
现在我们切换到舆论战语境。
四、找结构性弱点：商业舆论战如何规避被打中七寸？
舆论战中的“对手的弱点”，很多时候指的是战术层面的短板。某条微博翻车，某个发言人失言，某一条数据有问题。这些当然也是“弱点”，但大多可以通过删帖、道歉、换人来快速修补，风头一过，系统照旧。
结构性弱点不一样。
它嵌在企业赖以运转的系统里。
例如高度依赖某一种盈利模式，却又很难公开解释这套模式；对外讲的是“多元、开放”，对内实际是高度集中、单一依赖；长期靠某种叙事维持合法性，但底层事实在不断稀释这个叙事。
它很难通过“换人”或“删帖”解决。
如果一家企业的内部治理机制本来就没有真正的风控，这套管理一日不改，就会不断制造新的受害者；如果品牌的核心卖点本身建立在信息不对称上，只要继续运转，就会反复出现类似事件；换人不换系统，没用；删帖不改系统，也还会出现源源不断地删帖期待。
它往往是“长期被回避的公开秘密”。
供应链里的压榨，平台默认纵容的灰色生态，管理层刻意维护的 KPI 假象，圈内人往往都心知肚明，只是默认不说穿。一旦有人认真、持续、成体系地讲出来，叙事的重心就会开始偏移。
它一旦被聚焦或点亮，就自带病毒扩散效应。
你解释的是一个结构，别人会自动对号入座。原来这家这么赚，原来这类产品背后是这样运作的，原来这个行业的问题不是“个别害群之马”，而是制度性的设计问题。此时，你做的就不再是打一仗，而是在改变系统或商业模式。
对于是否属于舆论战的结构性弱点，我有一个简单的判断标准。
你如果只是抓住某个具体点去骂，对方只要熬过这波热度，系统照旧；如果你抓住的是一个结构性问题，对方要守住原来的位置，就不得不同时改口径、改流程、改内部治理，甚至改一部分商业逻辑。这就是结构性弱点。
但我需要强调的是：舆论战中的“弱点”，并不一定是商业运营中的缺点，也可能这本来是天然形成或者精心设计的战略优势，但是在论战当中被拉爆。比如……算了，不比了。
商业世界里，那些围绕“配方透明”、“算法透明”、“用工合规”、“食品安全”、“行业惯例”的战役，本质上也是如此。打的不是某一瓶产品、某一条推送、某一次离职纠纷、某一条行业标准争议，而是整个行业对“要不要说清楚”和“要不要改”这件事的长期态度。
你如果只是盯着对方某一条微博、某一个人，很容易被拖进情绪化的消耗战。只有盯住系统中的结构性弱点，才有可能用有限的投入，撬开对方整套系统的缝隙。
结构性弱点，决定了最后一个要素：战损比能不能真正拉开差距。
五、战损比：输赢之外，更重要的问题
我们再回到一开始的那组数字。
传统空军打法，是几百万人长期投入，平均95人 × 6年，干掉一架敌机。SAS 的打法，是50个人，一个晚上，毁掉40多架飞机，还顺带摧毁后勤和士气。整个北非战役期间，200来名 SAS 成员，累计摧毁敌军约400架飞机。
如果只看“结果是谁赢了”，这两种打法最后指向的都可能是同样的战争结局。但如果问一句“是用什么代价赢的”，答案就完全不同了。
这就是战损比的含义：问题不在于赢不赢，而在于，你用什么代价赢。
把它翻译成企业舆论战的语言，就是：不是只看这一仗有没有赢得舆论。而是要看，为了打这一仗，你付出了什么：品牌声誉、组织资源、管理团队的心力和精力、长期叙事位置。
很多企业打舆论战，是一种“空军反射”。
平台出事，马上全平台统一发声明，再加一轮媒体发稿，高层和员工被动员转发站队，法务、公关、市场连夜控评、删帖、解释。看上去是一场浩浩荡荡的空战，飞机成群起飞，子弹漫天乱飞。
战损比的问题也很直观，你调动的是整个组织的资源。押上的是组织声誉和消费者信任。
对方可能只是一位自媒体作者、一位 KOL，甚至只是几个普通用户，拿着一部手机，发几条内容，就能逼你用“大军团”方式应战。对方付出的，是个人时间、个人声誉。你付出的，是品牌声誉、股价波动、高层精力、员工时间、媒介关系、预算配额。
SAS 提供的那种“冷血算账方式”，在这时非常有用：
这场仗如果照对方的节奏打下去，我要消耗多少内部会议、多少加班、多少对外信用、多少费用？这些消耗，和我们真正坚守的东西比起来，值不值得？
如果再把战损比和结构性弱点放在一块儿看，问题会更清晰：
你是在为对方的情绪性攻击付费，还是在借这次机会，迫使系统性问题暴露并被修正？你是在用高昂战损，换一场短期的面子胜利，还是在用可控战损，撬动自己的结构性调整？这是完全不同的两种战法。
比如最近的……算了，也不比了。
六、从北非战场到舆论战场：先选战场，再看结构，最后算战损
我前面讲了三个关键词：战场、结构性弱点、战损比。放在一块，是一套完整的决策逻辑。
很多企业在处理舆论危机时，只盯住其中一个维度。
有人只算战损，结果算着算着，把所有事情都往“不要回应”“躺平熬过去”上面引；有人只盯对方的短板，一头扎进具体话术、具体错误里，结果越解释越乱；有人只盯平台，认为对方在哪个平台开打，自己就必须在哪个平台解决问题，最后把自己拖进对方最熟悉的战场里。
而舆论战决策框架要遵循三个步骤：
第一步，是选战场。
不接受“空军对空军”的默认设定，而是把战场改写成“夜间地面渗透 + 沙漠后方机场”。舆论战里也是一样：对方用短视频骂你，你未必非要在短视频评论区里把话说清楚；对方在某个平台点名你，你未必非要把胜负框定在“这个平台的舆论输赢”上。
战场，不只是平台，还包括圈层、议题和时间轴。
你可以选择在行业媒体、专业社群、长文访谈这样的“弱噪音、强含量”场域里讲复杂事实；可以选择把议题从情绪宣泄，拉回规则和专业标准；可以选择把部分战斗，挪到 30 天、90 天的调查报告与制度调整上去打，而不是全部压在 24 小时的热搜榜上。
第二步，是看结构。
在选定战场之后，再去找对方的结构性弱点，而不是被具体的争吵点牵着走。你要判断的，是这次冲突有没有机会触及对方或本行业的系统性问题：是不透明的配方、不负责任的用工模式、被长期掩盖的灰色生态，还是别的什么。
如果只是一个战术错误，让对方站在道德制高点上大做文章，未必值得你用整套组织资源去硬碰硬。如果是结构性问题，哪怕打得慢一点，讲得克制一些，也值得认真设计打法。因为一旦打穿，叙事的重心会长期发生偏移。
第三步，才是算战损。
在战场选对、结构看清之后，才去计算。
这场仗我愿意付出多大代价？我能投入多少内部资源？我的底线在哪里？我希望换回什么样的中长期位置？
战损比在这里才真正有意义。不是“打不打”，而是“怎么打才不至于为了一次短期出气，牺牲了长期的叙事位置和组织韧性”。
从北非的夜袭机场，到当下的舆论风波，逻辑是一致的：
不要只盯着眼前这场仗输赢，更要看，你站在什么战场上，用什么结构，付出什么代价，在打一场什么样的战。
七、给 CEO 的建议：开打舆论战前的四个你以为
综上，企业轻易不要开打舆论战，因为：
第一，你以为在争一口气，实际上是在拿整个组织当炸药。
一场看似“老板亲自下场怼回去”的舆论战，背后要调动的是：公关、法务、合规、客服、销售、渠道、HR 乃至高层的大量时间和精力。
你在前台发一条微博，后台可能就是十几场会、几十个版本的口径、几百人连轴转。很多企业家误以为“我发一条就好了”，但系统运转的代价，是整家公司在为这一条“就好了”埋单。
舆论战打赢了，你很难量化这次“出了一口气”到底值多少钱；打输了，管理秩序、组织士气、外部信任统统要折价。
这笔账，大多数人事前根本没算过。
第二，你以为在惩罚对手，实际上是在放大自己的结构性弱点。
舆论战本质上是一个高功率放大器，放大的从来不是你准备好的那一两句声明中的漂亮话，而是你整套系统的真实状态。
你内部的管理风格、历史遗留问题、员工真实感受、供应链上有没有坑，都会在“开战”之后，被一点点翻出来。你如果本来就有一堆结构性问题没处理，只靠公关和话术在表面“维持形象”，那么一旦你主动宣战，相当于亲手把聚光灯架在自己头顶，让所有人有理由、也有动力来“考古”或“挖坟”。
很多看上去是“赢了话语战”的企业，几年后再看，都是在那场高调开战中，种下了长期声誉折损的种子。
第三，你以为在掌控节奏，实际上是在被平台逻辑牵着走。
只要你选择在公开舆论场开打，你就默认接受了平台的算法、流量分发和情绪偏好。
当下主流平台的游戏规则，是奖励情绪、惩罚复杂、偏爱极端。
你越想“讲清楚”，越会发现自己的理性表达被淹没在切片剪辑、拼接和断章取义里；你越想维护秩序，越会发现真正决定话题走向的，是一群你从来没打过交道，也许从来不是的顾客的博主和账号。
舆论战一旦打响，节奏就不再掌握在企业家自己手里，而是掌握在平台逻辑和各路参与者手里。
这种战场，除非你极其清楚自己要的是什么，一般人贸然下场，只会被拖进对方擅长的泥潭。
第四，你以为在捍卫个人尊严，实际上是在加杠杆，放大系统性风险。
对企业家个体来说，社交媒体有一个天然的诱惑：人格化表达很容易获得关注，强势回击很容易收割掌声。但问题在于，企业家不是普通账号，你的每一句情绪化表达，背后都绑着公司的资产、员工的饭碗、合作伙伴的风险敞口。
你下场打的是“我的脸不能丢”，市场看的是“这个老板稳不稳”，“这家公司值不值得长期信任”，消费者关心的是“这家公司的产品和服务到底行不行”。
为了一次被冒犯后的作战爽感，把整个公司和所有利益相关方捆在一个高风险的战场上，本身就是一种极不划算的战损比。
所以，我一贯的建议是：企业和企业家要学会把“舆论战”当成核武器级别的选项。有战备，储存资源和能力，但极少动用。能不打，就尽量不打；真要打，必须符合三条底线：
战场是你选的，而不是被对方拖进去的；
打的是结构性问题，而不是情绪性纠缠；
战损比是算过的，而不是事后才开始后悔。
满足不了这三条，最聪明、也最难做到的选择，恰恰是克制。
不轻易开战，而是回到你真正擅长、也最该发力的地方。把产品做好，把系统补齐，把该改的东西改掉。
剩下的，交给时间去验证。
"