“每一次技术变革都是重新洗牌的机会。” 这些年，一提到数字化转型，不少人都会陷入沉默。一方面，真正转型成功的企业寥寥无几。有财力的企业不惜重金购置系统、组建技术团队，可即便投入巨大，仍有很多企业深陷转型困境，面对昂贵的系统、不间断的开发、错综的数据接口以及抗拒变革的中层和一线员工，只能无奈应对转型中的一地鸡毛。另一方面，有人认为数字化是需要五到八年才能完成的长期命题，而企业当下最紧迫的任务是 “活过当下”。然而，每一次技术变革都关乎企业的话语权，许多敏锐的老板也承认，数字化变革是大势所趋，必须积极推进。只是，面对长期且巨大的投入，从互联网到数字化再到 AI，众多企业在诸多现实且具体的问题面前，往往陷入细枝末节，难以找到方向。
今天我们想澄清真正的 “数字化” 之难，核心在于两点：一是转型真正的症结并非来自技术，而在于内部的 “自限性”；二是转型最容易忽视的环节是共识。当企业受到新事物的冲击时，往往会进入 “技术憧憬” 期，畅想技术能够解决的问题。但实际上，转型失败的症结并非技术层面的问题，恰恰在于组织内部的限制性信念。这听起来有点玄乎，却印证了马云创办淘宝网时的那句话 “因为相信，所以看见”，而现实中更多人是 “看不见，于是不信了”。要打破组织的自限性，关键在于形成共识，可这正是传统企业常见的问题 —— 过去，企业往往通过下达命令来推动执行。
这些启示来自本次访谈的嘉宾 —— 陈威如教授和凌隽导师。陈威如是中欧国际工商学院教授，中国数字化转型研究的权威学者，曾任阿里集团菜鸟网络首席战略官，亲身经历了互联网企业的快速创新与发展，积累了丰富实践经验。在中欧国际工商学院任教期间，他与凌隽老师共同创办了 “数智升级训战营”，四年间与 60 多家企业合作开展数字化升级演练，有效推动了企业的数字化进程，并总结关键要素出版了《数智重生》。
数字化转型：企业的必修课
商业评论问拥抱或不拥抱数字化对企业影响是否重大，陈威如表示，对大多数企业来说，数字化转型迫在眉睫。过去 5 到 8 年，整个世界及中国商界经历的最重要变化之一便是数字化冲击，接下来的 AI 可能会导致更多企业和岗位消失，这是一场 “百年未有之变局”。
数字化冲击对企业最关键的影响是生态位的改变。很多企业不再局限于原来的行业和赛道，发生了嬗变。比如淘宝，本质是零售，加上数字化后变成了数据驱动各式消费的新行业；金融加上数字化，便有了蚂蚁。同时，产业融合大潮会重新解构企业生态位，比如智驾的诞生，能够主导整个汽车的设计与应用，拥有更强话语权，传统汽车厂的地位则受到挑战。在此背景下，传统行业必须重新找到生态位，让自己能决定别人命运而非反之。在激烈内卷的时代，慢一步大概率意味着淘汰，这就是 “什么都没做，也是一种做错”。
陈威如用璞康的例子进一步说明了数字化转型的重要性。璞康原来是家电行业的线下区域经销商，在互联网兴起时敏锐洞察趋势，探索新生态圈。从给淘宝、天猫、京东等电商平台做代运营开始，始终 “先人一步，引领转型”，当品牌商学会代运营能力后，璞康开始提供综合解决方案，包括线上营销、新产品开发、供应链获取、客服运营甚至物流仓储。AI 时代，璞康又率先学习 AI，希望占据更高生态位。过去十年，其营收从 18 亿飙升到 110 亿，增长五六倍。通过敏锐关注变化，及时抓住风口，不断磨练自身能力，璞康持续拥抱数字化转型，不断脱胎换骨，始终努力迈向食物链上游。可见，拥抱数字化已不是企业的选修课，而是必修课。
数字化转型的最大难点：内在抗拒与共识缺失
关于数字化转型最大的难点，陈威如认为，真正的难点不在于向外与新技术接轨、学习新东西，而在于自身的抗拒，不愿改变，即受限于内在信念，撕不掉自己给自己贴的标签。
美的集团旗下的子公司安得物流就是一个打破内在限制的例子。相比于其他依附母体、习惯于接母体业务的子公司，安得物流认识到自己是有更大作为的生命体，能更好地发挥价值。因此，在数字时代，当品牌商需要重构物流体系时，安得打出了一套组合拳：不仅局限于家电品牌，还致力于赋能更多品牌商；利用既有资源，找到愿意升级的经销商，给对方新的品牌商机会，让经销商去开疆辟土。当经销商线上线下运营能力提升后，更多品牌商愿意采用安得智联，形成商流带动物流、物流反哺美的集团的双轮滚动新模式，安得也获得了应有的回报，美的多年来为其颁奖，表彰其对内部供应链系统效率提升和成本降低的贡献。凌隽表示，在这个案例中，安得撕去了 “美的子公司”“物流公司” 等标签，通过主动出击、创新模式等方式，破除了传统甲方、乙方等概念的壁垒，实现了 “1+1>2”，勇于摆脱路径依赖、与过去的自己告别，是数字化转型成功的关键。
对于许多企业而言，相比长达 5-10 年的数字化转型计划，短期内确保企业 “活下去” 的规划更迫切。陈威如以宝岛眼镜为例给出了建议。作为中国最大的眼镜店连锁品牌，宝岛眼镜曾面临品牌老化，被 LOHO、木九十等日韩潮流品牌挤压市场的问题。为此，它奠定了从 Eyewear（卖眼镜）到 Eyecare（卖眼健康管理服务）的战略转型方向。
宝岛眼镜拒绝好高骛远，拆解出阶段性业务创新的焦点，选择青少年作为核心客户，解决其近视度数增生问题。通过眼底摄像机采集两眼影像上传到云端，云端 AI 图像识别在一分钟内将诊断信息下传到消费者手机，一旦发现近视度数增长可能，家长、验光师、老师三管齐下，帮助孩子调整看书姿势、用眼动作等。其服务费一次约 160 元，相比数万元的 OK 镜更具性价比，深受广大父母欢迎。
宝岛眼镜通过 Who-What-How-Which 找细分市场匹配，取得了显著成功。它先聚焦三年战略，成功后再聚焦下一个三年到另一人群，不断进行业务创新，十年后就极有可能完成从 Eyewear 到 Eyecare 的转型。这个案例印证了两点：一是必须撕去自限性，和过去的自己告别，从卖眼镜到通过数字化设备卖服务，重构增长逻辑；二是数字化转型需要高瞻远瞩，也需脚踏实地，看十年、谋三年、做一年，聚焦 2-3 年的目标并完成，十年的组织转型计划才有可能水到渠成。
推进转型：构建共识，重构认知
面对集体中的分歧，如何推进转型之路？凌隽认为答案是 “愿景”。“数智重生” 中，愿景的构建方式已发生显著改变。过往，愿景构建往往是自上而下的，老板确立初心、使命与愿景后传达给团队，团队成员通常只能被动跟随。但如今，团队成员会自然提出疑问：为什么要跟着走？愿景凭什么值得追随？因此，愿景的重构需要建立在广泛共识之上，既包括自上而下的引导，也离不开自下而上的参与。“共识大于事实”，如果大家一致认为 A 正确，事情就能落地；反之，即便 A 本身正确，若团队成员不认可，执行过程也会逐渐偏离目标。所以，必须通过集体共创达成共识，确保上下同欲，才能无往不利。
数字化转型的本质不在于技术的堆砌，而在于组织内在认知的重构。所有转型都如同人的成长，真正的难点不在于向外寻求技术解决方案，而在于突破组织内在的思维桎梏，实现 “莫向外求，反求诸己”。那些看似阻碍转型的技术障碍、资金限制，实则都是表象，最深层的阻力来源于组织对 “我是谁”“我可以成为什么” 的认知局限。
每个成熟的组织都积累了强大的运行惯性，这种惯性一方面沉淀了宝贵经验，另一方面也筑起了阻碍变革的高墙。数字化转型首先是一场与组织惯性的较量，需要回归 “第一性原理”，重新思考业务本质。当组织执着于 “我们一直是这样做的” 思维定式时，即便拥有再先进的系统设备，也难以发挥其应有的价值。
真正的转型始于领导者打破内在信念的限制，需要组织直面三个根本问题：在数字化时代，核心价值是什么？现有业务模式中，哪些是需要坚守的本质，哪些是需要摒弃的惯性？是否具备重新定义自我的勇气？只有完成这种内在认知的转变，外部的技术工具才能真正成为转型的助推器。
数字化转型的成功标志，并非在于采购了多少智能系统，或开展了多少培训课程，而在于组织是否构建了一种持续进化的心智模式。这是一场由内而外的革命，核心是组织认知能力的数字化升级。只有打破思维里的枷锁，技术才能释放真正的变革力量。换句话说，关键在于是否真正拥有推动组织转型与重生的坚定信念和勇气，以及能否将这种信念传递给团队，让他们相信并共同携手推动组织迈向更高的台阶。